Stolpersteine bei der Betriebsnachfolge ausräumen
Der Seniorchef hat das Unternehmen auf- oder ausgebaut, nun soll es der Sohn oder ein anderes Familienmitglied weiterführen: Klingt gut, doch vor allem die Übergabe im Familienkreis kann Probleme bereiten.
Ermittlung des Unternehmenswertes
Was gilt es zu beachten, wenn ein Familienunternehmen an die nächste Generation weitergegeben oder an Dritte verkauft wird? Welche Stolperfallen lauern und wie kann man sie umschiffen? Bei mehreren NachfolgekandidatInnen stellt sich die Frage, wer den Betrieb federführend übernimmt; Eifersucht, Neid, Missgunst könnten entstehen oder auch eine Lücke im Generationenwechsel … Eine wichtige Rolle spielt die faire Ermittlung des Unternehmenswertes, der herangezogen wird, wenn Geschwister oder andere Erben ausbezahlt werden müssen.
Bei einem Verkauf des Betriebes an externe Interessenten kann dieser Wert vom Verkaufspreis erheblich abweichen, je nachdem, ob – vom Käufer häufig angezweifelte – Prognoserechnungen für die Zukunft einbezogen werden, wie beim „Discounted-Cashflow-Verfahren“, oder lediglich Umsätze und Betriebsergebnisse der vergangenen Jahre im „Multiplikatorverfahren“ hochgerechnet werden. Eine detaillierte Betriebsanalyse im Vorfeld eines Ausstiegs schafft Transparenz über Kennzahlen und klärt etwaige Risiken. Liegen die Fakten klar auf dem Tisch, lassen sich deutlich höhere Verkaufspreise erzielen. Eine gute Vorbereitung des Verkaufs oder einer Übergabe lohnt sich jedenfalls.
Konfliktpotenzial Familie
Neben der Bewertung samt mitunter strittigen Ablösesummen lauert bei Familienübergaben weiteres Konfliktpotenzial. Laut einer österreichweiten Umfrage unter involvierten Sachverständigen – Unternehmens- und Steuerberatern, Wirtschaftsprüfern und Rechtsanwälten – kommt es am häufigsten zu Konflikten mit im Betrieb beschäftigten Familienmitgliedern bzw. mit dem weiterhin im Unternehmen tätigen Seniorchef, der mit seinen Entscheidungen die Autorität des neuen Eigentümers untergräbt. Andererseits kann durch das abrupte Ausscheiden der älteren Generation wertvolles Wissen verlorengehen, während NachfolgerInnen noch nicht ausreichend für anstehende Führungsaufgaben qualifiziert sind. Die wegfallende Arbeits- und Managementleistung erfordert womöglich die Einstellung zusätzlicher Mitarbeiter und verursacht Mehrkosten.
Zeit und Geld
Um sich gegen unliebsame Überraschungen zu wappnen, sollten wichtige Fragen bereits im Vorfeld geklärt sein: Sind die wirtschaftliche Situation des Unternehmens, Investitionsbedarf und Planungsrechnung realistisch angesetzt, gibt es Sanierungs- oder Restrukturierungserfordernisse, wie ist es um die Innovationskraft bestellt, drohen Steuernachzahlungen oder bürokratische Hürden?
Bleiben Finanzierungspartner und Banken, etwaige Miteigentümer/Gesellschafter, Schlüsselkräfte sowie Stammkunden bei der Stange – oder muss man sich künftig mit zusätzlichen Konkurrenten und niedrigeren Verkaufspreisen herumschlagen? Besteht bei solchen Themen Handlungsbedarf, steigt nicht nur der finanzielle, sondern auch der – oft unterschätzte – Arbeitsaufwand.
Maß und Ziel
Bei Übergaben innerhalb der Familie erlaubt ein schrittweiser Übergang auf die nächste Generation das Kennenlernen des Betriebs und seiner Strukturen. NachfolgerInnen wachsen in ihre Aufgaben hinein und müssen weniger mit Akzeptanzproblemen kämpfen.
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